原标题：如何提高企业管理的决策质量

决策需要民主，那么需要哪些人进行民主决策呢？根据爱迪思PAEI理论，分别需要P、A、E、I型这四类人格的团队进行讨论。如果团队缺失任何一类型，那么团队就像人缺少维生素一样，会生病死亡。制定决策的四大角色：PAEI。

1、P角色

有些企业过分关注利润而破产，这是什么原因？关注利润不对吗？其实不是因为关注利润而赔钱，而是没有关注到客户的需求。就如同如果你全神贯注于快乐，把它作为一个目标，每天早晨醒来后就告诉自己：“我今天必须快乐”。你可能会把自己搞得很不愉快。对于健康而言也是如此，执迷于健康问题可能会使你变得疑神疑鬼。利润就像快乐、健康和民主一样，它是产出，而不是投入。

利润就像比赛中的比分，人们打球的时候总是关注比分胜过球和对手，这样的人太多了。专业教练会告诉你全神贯注于分数，你不可能打好球。做管理也是同样的道理。按结果来管理是机械的。对投入和过程关注度低，对达到目标的手段缺乏基本的关注。神枪手的目标是射中靶心，要射中靶心，你必须把枪的瞄准器与靶心连成一线，瞄准器就是你借以击中靶心的手段。

如果你制定了有效益也有效率的决策，就会产生附加值。利润是衡量附加值的一种方法。对于企业来说，他是正确的衡量手段，但是对于其他非盈利性组织来说，其社会目标和职能是不同的，附加价值百科也应该不同地加以衡量。公立医院的衡量标准除了治病救人之外，还要衡量博士生毕业人数，专业文章发表数量质量来衡量。

所以，P角色促使我们关注企业为之而存在的目标。我们该如何创造价值百科，如何发挥作用。长期来看，我们该集中精力关注如何对组织所属的系统做出贡献。企业创立的初衷是解决某些问题，这样一些问题难以一个人完成，因此需要组织起来。如果问题能够被单个人解决，那就不需要家庭、企业、国家或者全球性的组织。任何企业的目标都是满足其客户的需求，当企业非常年轻时，这一目标是清晰的，如果它忘了，企业就会破产。

P角色关注当下的目标，而还有一个关注长期目标的E角色，企业解决当下目标的同时，预测下一个目标，整一个完整的过程是连续不断，贯穿于整个事业的总体目标。I角色告诉你客户是谁，A角色就是让工作更加有效率。

2、A角色

P角色使企业产生短期效益，而短期效率也是必不可少的，我们应该A角色来实施短期效率。要想有效率，你需要把企业系统化，使工作程序成为常规。必须在恰当的时间，以恰当的规则，恰当的强度，恰当的顺序完成恰当的事情。A角色充分注意细节、过程，使得企业训练有素，严谨高效。A角色很重要，否则你想想减肥节食的决策中忽视A角色而失败的种种情况。

高校毕业生常常是A角色，他们拥有太多的知识，系统化，希望建立各种预算、信息系统，喜欢到大企业去有完善的组织架构和激励规则。我们这类人经过现在的教育体系教出来的人充满了A的气质，但是很缺乏P执行力、E创新思维和I整合思维。教育系统希望学生德智体全面发展，然而事与愿违。教育系统给我们励志，但是对于身体运动P、情感E和精神I却知之甚少、可能是因为教育机构公立化和行政化，所以充满了A型人格。过去私塾和学徒制教育可能更多充满了P。

决策的时候，想要有效益，可能必须牺牲一些效率，效率也很有可能损害效益。成本的节约能增加效率，但是削减到不能满足顾客需求的那一点，效益就会下跌，销售也会下降。然而客户得不到满足与客户消失之间存在一个时滞、那个时候看起来盈利，其实企业正在走向破产。

3、E角色

E角色关注未来顾客的需求，E角色关注能够产生长期效率的决策，决策缺失这个要素也是错误的。E角色往往是企业家，但企业上上下下也有很多这类超前观测者。他们想象未来会是什么样子，未来顾客的需求、竞争对手、环境以及任何可能影响企业的情形，必须有创造性，想象出将来会发生什么事情。

E角色也是管理要素之一，很多人认为只有领导才要有创造性，有些人提出企业应该雇佣管理者的脑，雇佣执行者的手，各司其职。以前我们常常说缺“人手”，我们只雇佣别人的双手。事实上，没有E角色的员工是管理缺位的员工，或者企业没有激发他们的奉献精神，人最有价值百科的是脑，而不是手，管理者应该充分发掘企业的潜在资源，其中员工的脑就是很大的资源。创新E需要创造力和承担风险的能力，企业抑制员工的创造力有很多因素，其中就是把分权和授权搞混了。创新活动是把资源从低效率低产出的领域转移到高效率高产出的领域，而不仅仅指发明创造。针对这部分，我会另外在德鲁克的《创新与企业家精神》中作介绍。

4、I角色

另外一个有助于长期效率的决策参与者是I，整合者。这个角色在中国作为管理的核心，其中管这个字就是管弦乐合奏指挥，强调和谐美妙的演奏乐曲。中国人擅长整合，保持大一统的原因就是中国人和而不同。而西方人喜欢分，所谓科学就是划科而学。西方人划分而组织有效率，但是在整合方面做得蛮差。所以，欧洲迟迟没有统一。

现代社会是个相互依赖的社会，无论组织是国家、企业还是婚姻，人人都必须存在相互依赖的意识。我们一定要同事之间相互依赖，信任尊重我们的同事。选贤与能，知人善任，发挥各自的长处，是I角色的第二部分的内容。

满足顾客需求所需要的人被称之为“利益相关者”（stakeholder），我更喜欢翻译为“休戚相关者”。不管你是付给他们薪水，还是用分红回馈股东，这两个团体存在利害关系，客户、供应商、所在的社区都是我们的休戚相关者，缺少了整合会出现一些麻烦。I整合者需要关注团队各自的利益，会平衡各自的利益，寻求“大家都赢”的局面。大家需要相互妥协和牺牲，但是基础必须建立在信任和尊重的基础上，不只在金钱上平衡，在时间先后上平衡。因为有一个共同的价值百科观和意识、文化。

I角色会让我们认识到企业是一个统一体，发挥整体机能而言，差异是不可少的。五个手指长短不一才能有最大作用。整体意识还能够让我们相互弥补不足，相互合作。

5、PAEI总结

企业自己不会变得在短期和长期都有效率和效益。决策是，需要有人做出PAEI型决策，进而产生PAEI的结果。如何保证企业做出PAEI决策，那首先应该确保团队拥有PAEI的角色，缺一不可。

如果一个人具有完全的PAEI风格，那么就不需要团队进行讨论决策了。这种人是全能，以工作为导向，又要有组织性、系统性和全局观。他们既有全球性的眼光，又有创造力，并且承担风险。对别人的需求很敏感，是个团队建设者，但是这样的人不存在！

现在的管理学课程往往假设一个CEO具有PAEI完美型的人格，然后其余的人只需要执行就行了。这种乌托邦的期望使得大多管理教育误入歧途。管理者做不到，管理者应该计划、应该组织、应该沟通、应该惩戒、应该领导。没有人能够精通每一件事，管理太复杂了，个人不可能单独承担。我们应该互补型的团队，差异产生力量，如果差异是统一的，他能弥补彼此的缺点。

6、尊重度

同时，差异造成冲突，冲突是不可避免的，但是冲突只有在相互尊重时才具有成长性和协同性。不顾差异共同工作是痛苦的，但能产生收获，你能从中学到东西。同事的定义是：与你意见相左但你却尊重其意见的人。这种意见不一致称为同志式的意见不一致。同事一词源于拉丁语“共同到达”，同事也许会从不同的出发点出发看问题，但重要的是到哪里终结。

个人应该对他们自己持有的不同意见抱一种自我尊重的态度。没有哪一项个人决策是永恒的。对自己和他人抱有一种开放的态度是制定好决策的基本要点，成为自己的同事是个人成功的要素。好的决策是互补的PAEI团队与相互尊重的函数，即：

决策质量=f（PAEI互补性、PAEI尊重度）

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